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西贝管店四大“秘籍”,年入50多亿都靠它们

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  搭建赛场,独创“裁判制”管理店铺

  西贝和海底捞无疑是中国最出名的两家餐企。

  有一次贾国龙和海底捞创始人张勇聊到管理,他说:“你这个东西(组织力),我看明白,但我做不到。你这套我学不来,我得搞我那一套,你是踢足球的,我就打排球,另辟一个新的‘体育项目’。”

  在西贝快速发展的阶段,贾国龙正面对着严峻的组织管理问题:陈旧管理方式已经不能适应公司的快速发展,西贝急需新的组织管理方法。

  把裁判制引入店铺管理

  一场运动比赛给了贾国龙灵感:“体育竞赛这种方式很公道,为什么运动员在场上永远那么热情?第一他是在比赛,第二裁判约束他不能犯规。”

  结果,贾国龙就把体育赛场的“裁判员制度”引入到了西贝。

  2015年底,西贝开始了“裁判制”的试点。总部向各个门店派出“裁判”,以巡视的方式对所辖门店进行考核。

  为了防止“裁判”与门店之间存在利益瓜葛,保证结果的公平、公正,“裁判员”完全超然于门店,吃、住、行等一切费用都由总部承担。

  “裁判”本身也会受到严格的约束,一旦发现有人作假,立刻就会被整个公司除名,力保判决结果的真实。

  西贝现在200家店,每个季度都会选取100名人员,从厨师长到档口组长再到高级师傅,把他们训练成裁判。

  而这些来自门店的裁判是专职的,腾出来只做这件事,而不去做炒菜,也不去做培训。

  而且这些裁判是不通知式到其他区域进行互查的,比如北京的厨师会安排一个季度到上海,上海到深圳,深圳到广州,以此进行互查。

  “裁判”评判出了结果,西贝又是怎么实行奖惩机制的呢?

  贾国龙说:

  主要是开新店的牌照,一个A+等于两个A,四个A就能换一张开店牌照。

  一个新店按六四分成,等于开店40%的利益是他们的,所以他们就积极地挣牌照来开店。

  越好的店,换的牌照越多;管得不好,那你就永远换不到牌照,就开不了店。

  通过“裁判制”,西贝的店长们得到了很大的激励,积极为公司开疆扩土,同时店长们也会受到“裁判”的监督,避免弄虚作假,可以说是制度设计让西贝的发展势如破竹。

  搭建赛场,门店之间进行PK

  2016年年初西贝搭建了赛场,每个季度都会对每家门店进行PK排名,有实践也有理论考试。

  公布排名的同时,把最大的问题点罗列出来,解决方案告诉大家,然后再到门店针对性地进行培训。

  前10%做得好的门店管理者以及每位员工,西贝再拿出月薪50%作为奖励;前50%的门店奖励25%,最后排名10%的扣工资。

  每个季度500到600名的参会人员,最后10%的也就是15到20个门店的店长会上台述职这一季度为什么做得差,到底差在哪里?

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  “红冰箱工作法”管菜品

  产品是一个公司的核心竞争力,只有不断开发好产品,才能真正促成企业的大发展。

  西贝深谙此道,推出了很多独具特色的工作方法,其中以“红冰箱工作法”最具代表性。

  爱因斯坦曾说过:“提出一个问题比解决一个问题更重要。”

  解决问题也许只要一个实验,而提出一个问题却是整个思维方式的转变。

  实际的餐饮工作中也是这样,只要问题被发现了,总有办法解决,这只是时间问题,而那些没有被发现的潜在的危机却有可能是致命的。

  利用“红冰箱”,发现问题

  为了发现经营中的问题,西贝发明了“红冰箱工作法”,每家门店都有一台红冰箱,上面写着“消灭不良品,道道都好吃”。

  它被放在十分显眼的位置上,冰箱里存放着被客户投诉退菜或自检发现的不合格食材或菜品。

  西贝有一个考核标准,退菜率必须要在1%以内,100道菜只能退1道。

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