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熊猫资本李论:怎样的消费企业在线下能获得最大流量价值

  但是现在情况是:

  第一,供应链非常完善,中国已经有很多非常强的OEM和ODM供应商;第二,媒体渠道越来越多样,大大小小的互联网媒体,包括微商也算一个小媒体;第三,渠道也很多。

  为什么我们能看到,大量没有品类属性的新产品品牌,能快速起量。因为现在的颗粒度越小,就越能匹配到和你契合的人群,转化效率也越高。

  但问题是做不大,因为你只迎合了市场上那一小撮需求,高效率可能让你12个月就能完成1个亿的交易规模,但很快就会遇到瓶颈。这个时候你只能通过几十、几百个品牌的组合,才有可能做大。

  但品牌矩阵,也不太是创业者能干成的。因为前提是你的供应链和渠道已经有能力去做赋能的时候,才有可能通过不断的收购来做成品牌矩阵。

  比如安踏,把斐乐重新做起来之后,这几年把韩国日本比较好的运动品牌也基本上买完了。所以对于创业者来说,做产品品牌一定要带有品类属性,同时又具备成为渠道的可能性,未来才有足够的用户空间。

  比如三只松鼠最开始做坚果,后来做到零食,现在还可以把自己变成渠道,这是非常有意思的事情。如果今天从一个零卡路里的果冻开始有没有可能做成品类品牌?我觉得完全有机会。

  因为所有的零食都值得用健康化重新改造一遍,零食在中国有36000亿的市场,但除了像良品铺子、三只松鼠、来伊份这几个头部品牌以外,就没有其他的了。

  2、服务性消费创业:比产品创业更有可能成功

  相比于做产品品牌,我觉得现在做服务型消费,早期反而会更有机会。为什么?

  第一,服务型消费的空间更大。最典型的是美国,大家在商品上花的钱其实没有太大差别,超级富豪和普通人都喝一样的可口可乐,但在服务上花的钱差别非常大。

  中国的服务型消费增长得也非常快,你去看湖南卫视,周五、周六两天是《天天向上》和《快乐大本营》这两个综艺前后最黄金时段的广告, 50%以上是教育类。

  教育本质上就是服务型消费,家长不想陪小孩做作业,就花钱找人陪,家长不会讲故事,就花钱找凯叔讲,这个市场还是很大的。

  第二,中国这么多年积累的OEM和ODM,其实降低了消费品的创业门槛,但服务型消费的创业门槛还没有降低,到今天为止,规模化、标准化的优质服务依然稀缺。

  你做消费品创业,可能会很快起量,但我觉得主要是受益于中国发达的OEM和ODM,这不是你的核心竞争力,你能OEM,你的竞争对手也能。

  连产品都不一定能折腾明白,这种公司我是不会投的。因为你完全是得益于中国发达的供应链,没办法构建强大的竞争力。所以我不太建议,融2000万以下的公司去做产品类的创新。因为成功概率很低,要花钱的地方太多了。

  除非你有一个强大的战略投资人,可以出资源帮你做,否则2000万以内的融资,怎么可能有供应链优势?怎么可能做研发?不就是OEM厂拿个配方就把产品给做了吗?你有的别人都有,很难构建长期优势。

  生鲜赛道为什么这么难?

  1、瑞幸应该去三线城市做咖啡,而不是做茶

  我们反复思考过,生鲜赛道为什么难?后来想清楚了,因为它是存量市场。体量增长最快的永远都是增量市场,因为没有敌人,轻轻一推就上去了。得物(毒)、泡泡玛特为什么增长那么快?因为潮鞋、盲盒等品类都是增量市场。

  因为,存量市场全是敌人,摩擦成本居高不下,到处都是亏损点,要改变一个人的消费习惯太难了。

  甚至我认为,瑞幸应该去三线城市做咖啡,而不是做茶,因为当地做茶的人已经很多了,很明显是存量市场,但咖啡不是。

  当地除了星巴克以外就没有别的品牌,瑞幸去做一定是龙头,而且一定比做茶更轻松。三四线城市本身当地的奶茶店也很多了,拿自己的副业和别人的主业PK也不是明智之举。

  我记得福州是中国最后一个有星巴克开店的二线城市,因为星巴克也是想论证福州这个只喝茶的城市到底可不可以喝咖啡?结果第一家店就排队,这就是一个增量市场。

  生鲜是典型的存量市场,但也是典型的VC喜欢的万亿级市场,感觉每个省都能做出一个百亿美金的公司。但我仔细一想发现不对,中国过去20年,好像没有一个地方说买菜是解决不了的问题。你可以吐槽菜市场脏乱差,但菜市场满足了大多数用户的日常需求。

  2、“多快好省”四个字有三个是坑

  投资人经常说,消费就是四个字:“多、快、好、省”。但这里面有三个字都是坑:

  “多”是不是坑?今天根本就没有“多”的机会,你能多过阿里吗?大平台已经足够多了。生鲜也一样,你不可能多得过菜市场吧。

  “快”也是坑。快的背后是巨高的履约成本,你想快可以啊,做一单亏一单,但实际上没有那么多人需要被服务得很快。

  什么是快?本质是我的时间远远比配送员的时间值钱,我才愿意花钱买他的时间。

  但中国现在是什么情况?一个月挣5000块钱的年轻人,因为要打游戏懒得下楼,说我要快,结果只买了个八块钱的萝卜。为什么一堆公司烧钱最后烧死了?这就是最根本的问题。

  “省”就更麻烦了,因为大部分时候,你能“省”的本质并不是因为供应链有多厉害,只是牺牲了毛利而已。我认为没有40%以上的毛利都不要做线下,没有60%的毛利不要做线上,这已经是很保守的数据了。

  很多公司说只有15%的毛利,你要再 “省”,就更抗不住规模化了。而且“省”也省不出来忠诚度,没有消费能力的人有一天有钱了,他也想消费升级一下。

  所以对创业者来说,能干的只有“好”。但“好”的问题又来了,今天的生鲜赛道,你想把供应链做得好太难了。盒马鲜生能干好,是因为它有足够多的钱,可以把阿拉斯加蟹三分之一的全球货源买断。

  所以“好”这件事有可能做到的,就是在区域找到好供给的机会。当年我们在投社区消费的时候划过一条线,黄河以南的地方基本都不做了,因为四川、江苏、浙江、上海这些地方的社区便利已经做得很好了。

  但郑州、西安的房价都已经很贵了,社区服务还做得很差。意味着这个地方的竞争对手少,只要长期生根,把服务做好,就有机会走出来。

  同样的道理,华北、黄河以北的生鲜供应链也做得都不好,这可能就是机会。甚至我觉得生鲜就应该去东北做,SKU比黄河以南少那么多。上海光青菜就有30多种,但东北所有的蔬菜加一起,常年不超过40类。

  根据区域差异去找竞争点,这种理念我觉得是有机会的。

  最后,创业很关键一点叫“以终为始”,如果你真的把“终”看清楚了,坚持就会有机会。因为大多数投资人都是后知后觉,想清楚了你就坚持做自己的事。

  (来源:微信公众号“浪潮新消费”,作者:曹瑞)

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