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一店拖多仓,绿地G-Super只想做透1.5公里客群

  每当业界提及前置仓模式,朴朴超市、叮咚买菜等品牌总是绕不开的话题,仿佛它们已经定义了前置仓的基本范式。但对于新兴业态来说,属于它的操作可能还具有诸多想象空间。就像如今推出“卫星仓”的绿地G-Super,便是一种区别于当下主流前置仓模式的全新尝试。

  绿地G-Super将其前置仓命名为卫星仓,意为围绕恒星门店存在。其主要在门店周边1.5公里范围内选址看仓,使用面积120平方米左右,约有1500个SKU,通过饿了么、美团、京东到家等第三方平台及绿地自有线上渠道为消费者提供到家服务。

  绿地商贸集团总经理助理兼零售事业部副总经理王奕比喻称,绿地G-Super卫星仓将会像卫星一样帮助恒星做透它的现有版图,同时也由恒星为卫星提供商品管理、协同运营、流量导入等多方位支持。

  对比当下零售企业拓展前置仓的主要类型会发现,它们大多是借助低成本、高性价比的独立仓模式,快速覆盖更多空白区域,例如山姆会员店在上海开设前置仓,便是希望向未开门店区域消费者提供到家服务;或者是在门店内辟出特定区域,类似于杭州联华那样采用“店+仓”模式,目的是提升线上线下一体化过程中的履约效率。

  但绿地G-Super放弃依靠单仓来拓展增量市场,而是主攻既有市场,再借助门店基础逐层拓展。这样操作的变革性意义在于,它向业界提出了三个新的思考辩题。

  其一,零售企业此前通常以一家2000平方米以上门店覆盖周边3公里客流,但目前来看单一门店最多能覆盖1.5公里到2公里客群,这就解释了绿地G-Super为何借助前置仓模式来加深渗透率。

  其二,运营前置仓是否只能依靠输血补贴存活,类似于自建配送团队、补贴拉新等动作该如何运营?王奕表示,以绿地G-Super现有单仓日均8000元-10000元的线上销售体量,他认为没有能力也没有必要自建配送团队,包括提升自有线上平台销售占比后,绿地G-Super也认为应该保留美团、饿了么等第三方平台,最终使其占据25%份额,才有利于维持正常运营。

  最后,新兴企业操盘单纯的店或仓能否独立存活或自我造血?按照绿地G-Super规划,包括G-Super旗舰店、吃喝研究所、卫星仓、全球商品直销中心等新尝试,都是为了进行多业态组合发展,才有可能在当下彩票投注app中占据优势地位。

  “你看当年小黄车(ofo)和摩拜大额补贴造就了共享单车市场,培养了用户的使用习惯,但现在上海街头已经成了小蓝车(哈罗单车)和摩拜的天下。意思就是,类似于朴朴超市这样的前置仓品牌会在激烈厮杀后决出胜负,但活下来的人未必是入局第一人。”王奕分析道。

  独立仓难以肩负增量拓展

  店拖仓做透既有范畴

  绿地G-Super决定发力前置仓之前,调研了市面上的常见类型,最终将其开仓范围锁定在即有门店周边1.5公里至2公范围内。这相当于抛弃了惯常所见的前置仓模式,转而做好存量市场。在此基础上,通过一店拖N仓模式,逐步向外拓展,使其互相协同,形成组合拳效应。

  要打组合拳,是因为在绿地G-Super看来,依靠门店或前置仓等单一业态难以在当下竞争中占据优势。例如就独立发展的前置仓来说,它的典型难点在于引流困难,拉新渠道仅有线上倒流或社区地推,导致成本高企。其次还有损耗难控、实用面积、商品丰富度、经营指标等问题。

  “我们算过一笔账,当下主流前置仓模式的拉新成本在200多元。比如说你利用优惠券、赠品等形式拉了10个人,最终有一两个人在平台下单,那么跑掉的8个人也需要平摊成本。还有地推员工费用、平均500元至800左右的单日社区设点费用。更重要的是,这种补贴拉新模式,会促使消费者只会将价格作为首要决策因素,其次才是时效和品质,长远来看,当然不利于前置仓品牌发展。”王奕举例称。

  绿地G-Super认为要依靠门店引流,且不能让仓独立存在。其门店大多为2000平方米至2500平方米,根据客流热力图显示,主要覆盖周边1.5公里到2公里范围。绿地G-Super便以此为圆周边界,在此开设卫星仓,使其向圆周内客群提供到家服务,丰富其购物场景,同时向圆周外1.5公里范围延伸,做到真正覆盖周边3公里。

  在此搭配下,绿地G-Super相当于自我运转,并向月球输送光热的太阳。举例来说,由于店仓距离较近,绿地G-Super门店即可为卫星仓提供即时补货服务。这样操作的益处在于,卫星仓可以不用大量存储单品,从而在有限空间内放置更多SKU,以此增加商品丰富度,还能保证供应链稳定。

  “据了解每日优鲜的前置仓面积在200平方米左右,因为没有大店供给,它们这样做是合适的。但实际上哪有100平方放不下2000个SKU的问题,比如说7-eleven就可以放2000-3000个SKU,这实际上是单品数量的问题,关键即在于大店供给。”王奕解释称。

  同时,大店还能够有效解决卫星仓损耗问题。每当前置仓由于预估订货量过大导致当日商品难以售罄时,通常独立前置仓品牌大多选择报损。但绿地G-Super可以将其运回大店进行促销、买赠等处理。这就是的绿地G-Super卫星仓的损耗率得到有效控制,《第三只眼看零售》了解到,为了有效联动大店与前置仓,并激发员工积极性。绿地G-Super当下采用双核算机制,即卫星仓开出第一年的销售额同时计入大店业绩。在大店员工有效配合下,绿地G-Super单个卫星仓有3-4名员工即可正常运营。

  这种借力方式也表现在绿地G-Super卫星仓的线上运营层面,它们一方面引进了饿了么、美团、京东到家等多个线上平台,使其占据75%左右的线上销售占比,余下份额由绿地G-Super自有线上渠道分担,另一方面采用众包配送,而非自建骑手团队。

  其中第三方平台承担了运营初期流量导入、品牌宣传等功能,据王奕透露,即便自有渠道线上销售占比提升,绿地G-Super也会使第三方平台保持25%左右的销售占比。而采用众包物流也大大降低了绿地G-Super发力卫星仓的运营成本。

  “我坚持自己不养骑手,这也是我们能够从线上赚钱的重要原因。骑手是非常重的资产,至少以我们14%—15%的整体线上销售占比,能力上养不起,也没必要。因为骑手不是彩票投注app的核心竞争力,需要社会化,市场化,才会规模化。”王奕说。

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